Comptabilité analytique

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La comptabilité analytique a pour objet de fournir aux décideurs dans l'entreprise ou dans l'organisation, les informations nécessaires à la prise de décision. Le terme de comptabilité de gestion tend à se substituer à comptabilité analytique sous l'influence anglo-saxonne (management accounting). Aujourd'hui, certains auteurs parlent plus volontiers de "comptabilité de gestion" pour la qualifier.
Comptabilité analytique

La comptabilité analytique a pour objet de fournir aux décideurs dans l'entreprise ou dans l'organisation, les informations nécessaires à la prise de décision. Le terme de comptabilité de gestion tend à se substituer à comptabilité analytique sous l'influence anglo-saxonne (management accounting). Aujourd'hui, certains auteurs parlent plus volontiers de "comptabilité de gestion" pour la qualifier.

Histoire

La connaissance des coûts est, depuis le début de la révolution industrielle, un impératif de base de toute prise de décision. La notion de comptabilité industrielle manifesta très tôt cette nécessité et se traduisit par la mise en place par les comptables, mais aussi par les ingénieurs et les techniciens, de systèmes de calcul aptes à les aider dans leur gestion. Les historiens recensent ainsi des systèmes précurseurs de comptabilité industrielle dès la fin du en Grande Bretagne (notamment dans les forges et fonderies de la région de Sheffield). En France une doctrine apparait à partir des années 1860 et on situe en 1885 l'apparition du premier manuel. Appelée d'abord comptabilité industrielle puis comptabilité analytique d'exploitation, la comptabilité de gestion désigne aujourd'hui l'ensemble des éléments du système comptable considérés du point de vue de l'intérêt qu'ils présentent pour la gestion interne. Entre 1947 et 1999, les rédacteurs du plan comptable général français ont voulu normaliser la comptabilité analytique au même titre que la comptabilité financière (ou comptabilité générale). Depuis 1999, la comptabilité de gestion n'est plus normalisée. Ses méthodes et son organisation doivent être adaptées aux particularités et aux besoins spécifiques de chaque entreprise ou organisation. De plus, l'objectif de la normalisation est de faciliter les comparaisons interentreprises. Or, cet objectif ne concerne pas la comptabilité de gestion qui est à usage interne et dont les résultats sont rarement divulgués.

Objectifs

La comptabilité de gestion est d'abord une comptabilité capable d'aider les dirigeants. Il ne s'agit pas seulement de calculer les coûts des produits fabriqués par l'entreprise mais surtout d'influencer le comportement des décideurs et de les aider à atteindre leurs objectifs. Le but de l'analyse des coûts n'est donc pas tant de connaître les coûts des produits que de permettre de gérer les ressources économiques de l'organisation. Envisagés dans cette perspective, les rôles de la comptabilité de gestion appartiennent à trois grandes catégories : - Constituer un système de mesure qui soit le plus neutre et le plus objectif possible. La détermination des coûts reste un objectif principal de l'analyse des coûts mais, au delà de l'utilisation simpliste que certains ont pu en faire, il faut garder à l'esprit que la finalité d'un systéme de comptabilité de gestion est d'améliorer la gestion et non de calculer des coûts avec une grande exactitude. Tout système d'information, comptable ou extra-comptable, "consomme" des ressources pour fonctionner et sa mise en place n'a d'intérêt que par rapport aux actions qu'il rendra possibles. - Aider à la prise de décision l'analyse des coûts trouve là sa justification fondamentale. La comptabilité de gestion constitue une banque de données et un outil de traitement de l'information irremplaçables.En général il n'est ni possible, ni utile de connaître l'intégralité des coûts associés à une décision donnée. Ce qui est important c'est de pouvoir associer à chaque contexte décisionnel les coûts pertinents ceux qui vont éclairer son choix. - Permettre le contrôle de gestion. Seule la comptabilité de gestion est en mesure d'analyser les résultats, d'en faire apparaitre les éléments constitutifs, d'en fournir une décomposition par produit, par branche ou par fonction. L'analyse des coûts est au service de la gestion et doit privilégier l'optique prévisionnelle.

Organisation

En France, depuis la normalisation du Plan comptable général de 1947, la comptabilité analytique est autonome par rapport à la comptabilité générale. Au contraire, dans les pays anglo-saxons où l'enregistrement et la tenue des comptes n'ont jamais été normalisés, la comptabilité de gestion est généralement intégrée à la comptabilité financière. Il existe plusieurs méthodes de calcul des coûts, listées ci-après.

La méthode des coûts complets

Déjà utilisée au 16ème siècle, elle est facile à mettre en œuvre et permet de déterminer le CUMP (coût unitaire moyen pondéré) nécessaire à la valorisation des stocks. Toutefois la méthode employée de répartition des charges indirectes peut aboutir à des effets de subventionnements masquant des différences de profitabilité entre produits. Elle consiste à calculer les coûts de production des produits en répartissant les charges en prenant garde d'exclure les frais de distribution imputables aux seuls produits vendus. La répartition des charges directes ne présente pas de difficultés, car elles peuvent être imputées directement aux produits. Les charges indirectes se répartissent dans des centres selon des clefs de répartition. Ces clefs, qui sont en fait des rapports, sont fixées plus ou moins arbitrairement par le contrôleur de gestion. Il n'existe, en effet, pas de clefs pouvant être utilisées dans tous les cas. Une clef fréquemment utilisée pour répartir les charges indirectes des ateliers de production est l'heure de main-d'œuvre directe (HMOD). La fixation de ces clefs est le principal reproche fait à la méthode. En effet, elle suppose que les charges indirectes sont réparties de manière linéaire selon les produits ce qui n'est pas le cas lorsque les produits sont hétérogènes. Cette imprécision dans la méthode conduit à imputer plus de charges indirectes sur un produit et donc à alourdir son coût au profit d'un autre produit, selon le principe des vases communicants. Selon le choix de la clé de répartition, le résultat peut être parfois très différent et mener à des décisions erronées. Cette imprécision est d'autant plus importante que la proportion des charges indirectes est très grande. L'utilisation de cette méthode gagne en pertinence lorsque le processus de production est stable, le personnel est peu polyvalent, les produits sont standards.

Le direct costing (méthode du coût variable)

La méthode permet de calculer des rentabilités prévisionnelles, notamment en fonction des prévisions de vente. Elle consiste à imputer à chaque produit les charges variables correspondantes. La principale difficulté de cette méthode provient des charges variables indirectes. La lourdeur de l'analyse pousse à ne considérer variable que les charges variables et directes. L'utilisation de la méthode gagne en pertinence si la décomposition en coût variable et coût fixe est fiable et que la part des coûts variables est importante. Après avoir réalisé cette répartition des coûts variables par produits, il est possible de réaliser des analyses de rentabilité. La détermination de la marge sur coût variable par produit (chiffre d'affaires moins les charges variables correspondantes) peut en représenter une mesure. Cette marge sur coût variable reflète la participation de chaque produit à la couverture des charges fixes, évitant ainsi les effets de subventionnement observés lors de la mise en place de la méthode des coûts complets. Il est ainsi possible de calculer un seuil de rentabilité représentant la quantité vendue (ou le chiffre d'affaires) pour laquelle les charges fixes sont entièrement couvertes par le marge sur coût variable (MCV). Le résultat attendu est nul à ce seuil car la marge sur coût variable est égale au coût fixe. Une représentation graphique peut être réalisée mettant en valeur le moment où le produit devient rentable en fonction de la quantité vendue. C'est une représentation des économies d'échelle. Le coût de revient "direct costing" correspond au prix de vente en dessous duquel l'entreprise ne doit jamais descendre même en période de faible activité. Cette méthode est aussi utile pour évaluer la contribution de chaque produit ou groupe de produits à la prise en charge des frais indirects (qui sont souvent appelés "frais de structure"). La méthode du direct costing évolué (coûts spécifiques) est une variante du direct costing rattachant à chaque produit des charges fixes spécifiques… et le CAE

La méthode ABC (Activity-based costing)

La méthode ABC consiste à calculer le coût de revient des produits en disant que ce sont les activités qui consomment les ressources et non les centres d'activités. Cette méthode adopte une vision transversale de l'entreprise et non plus hiérarchique comme les deux précédentes. Elle se base sur un organigramme opérationnel, c'est-à-dire celui qui correspond réellement aux processus de l'entreprise. Habituellement, l'activité est une composante d'un processus. Les entreprises analysent donc leurs processus internes au travers des activités qui les composent. Cette méthode couramment utilisée a vu le jour lorsqu'un besoin d'informations plus précises est apparu avec l'évolution des industries modernes : du modèle "fordien" aux modèles actuels. Plus complexe et transversale, la proportion coûts directs/coûts indirects dans le coût d'un produit s'est trouvée inversée. Si, au début du les coûts directs représentaient plus de 70% du coût total d'un produit, aujourd'hui , ce sont les coûts indirects qui représentent la majeure partie du coût. Le principe de la méthode est le suivant : les objets de coûts (produits, clients...) consomment des activités qui, elles-mêmes, consomment des ressources. En pratique, les différentes étapes pour la mise en place d'une démarche ABC consiste à :
- Modéliser les processus de l'entreprise pour en appréhender les circuits. Ces activités peuvent être, par exemple : le traitement d'une commande, la gestion des références, ou encore la réception des marchandises.
- Pour chaque activité, un inducteur (le driver) sera retenu et suivi (par exemple, le nombre de commandes, les quantités de référence). Cet inducteur sera l'unité qui permettra de répartir le coût total de l'activité. Certains inducteurs ne seront pas utilisés pour éviter des modèles trop lourds. On préférera un inducteur typique de l'activité. Pour chaque activité étudiée, le modèle précisera donc les inducteurs consommés.
- Ainsi le calcul du coût de revient en réalisant un tableau de répartition des charges par produit peut-il être réalisé. A noter que les inducteurs ont pour objectif principal de répartir les charges indirectes et que les charges directes sont réparties généralement de manière ordinaire. La méthode ABC présente l'avantage d'affecter de manière plus précise les coûts aux produits sans procéder à une répartition des coûts indirects à l'aide d'une unité de mesure souvent arbitraire (par exemple, les heures machines). Une meilleure connaissance des processus permet de dégager les forces et faiblesses d'une organisation à la mise en place de cette méthode. L'utilisation de cette méthode gagne en pertinence lorsque les processus de production sont "en ligne" avec un personnel qualifié et polyvalent, que les processus sont flexibles, et que la technique utilisée est celle de la production en série de taille différentes avec utilisation de la méthode du Juste-à-temps.

La Méthode du Calcul des Coûts par les Caractéristiques (MCCC)

Dans le prolongement de la méthode ABC, l'américain J.A. Brimson propose dans les années 90 le "Feature Costing", publié dans un article en français en 1998 sous le nom de "Calcul des Coûts par les Caractéristiques". Cette méthode analyse le lien entre les caractéristiques des produits et les coûts à chaque activité. Le principe améliore l'ABC en proposant une répartition des coûts plus pertinente économiquement mais, après avoir énoncé le principe, Brimson s'est surtout intéressé à son utilisation en terme de management. Note: l'appellation francophone officielle est "Méthode des coûts stables (MCS)".

La méthode CALADRIS

Depuis une dizaine d'années, le belge E. Hachez développe la méthode CALADRIS dans le prolongement de la méthode ABC. Publiée en 2006, cette méthode propose une solution pratique pour l'analyse des liens entre les coûts et les caractéristiques des produits en s'approchant au mieux de la réalité économique du processus de l'entreprise. Cette méthode est basée, à chaque activité du processus de l'entreprise et pour chaque type de charge, sur un système de pondération de la difficulté générée par les caractéristiques des produits. Il en résulte une évaluation multicritères précise utilisée en contrôle de gestion (calcul du prix de revient d'un produit réalisé), dans une optique prévisionnelle (préparation des devis, offres et tarifs) ou en management stratégique (analyse de la valeur des caractéristiques des produits). La méthode CALADRIS apporte ainsi une grande précision y compris pour les entreprises avec des produits industriels ou des services sur-mesure ou très diversifiés.

La méthode UVA (unité de valeur ajoutée)

Historique, objectifs et particularités de la méthode UVA. Cette méthode perfectionne la méthode des coûts complets et sert d'alternative à la méthode ABC. Elle se fonde aussi sur une analyse minutieuse des activités (nommées ici gammes), mais surtout sur celle des postes (opération élémentaire de travail constituée d'un ensemble de moyens matériels et humains). Cette méthode diffusée et élargie entre autre par J. Fievez, R. Zaya et J.P. Kieffer est née des travaux de Georges Perrin réalisés au début des années 50 sur le concept de l'unification de la mesure de la production qui aboutit au modèle de la méthode GP rebaptisée UVA en 1995. La méthode UVA se pose comme objectif premier de calculer le résultat (bénéfice ou perte) de chaque transaction commerciale. La transaction est considérée comme le processus transversal élémentaire dans l'entreprise regroupant tout le travail fait par toutes les fonctions depuis l'enregistrement de la commande, en passant par la production des produits, jusqu'à leur livraison et l'encaissement de la facture. La transaction, étant le processus transversal élémentaire, elle peut être vue comme la « brique » de base appelée UVA qui permet de réaliser l'analyse de la rentabilité. Cette méthode permet de réaliser un très grand nombre de simulations sans analyse supplémentaire à partir du moment où nous disposons de l'équivalent UVA. L'UVA est une unité de mesure, qui permet de valoriser les gammes opératoires (activités), propre à chaque entreprise, c'est le mètre-étalon spécifique auquel seront comparées toutes les consommations de ressources de tous les postes UVA. L'avantage fondamental de l'utilisation de cette unité est qu'elle est indépendante des variations monétaires et permet de gérer de façon simple des entreprises complexes (ayant beaucoup de produits et beaucoup de clients), faire comme si l'entreprise était mono-produit. Le prix de cette précision est le besoin de stabilité dans le temps du rapport entre les postes et les gammes (activités) de l'entreprise, c'est-à-dire sans changement profond technologique (il faut normalement réactualiser l'analyse tous les 5 ans). Cette analyse des postes doit être très pointue. De plus l'article (le produit) utilisé pour calculer l'UVA doit être représentatif. Cette méthode peut être aussi utilisée dans les organisations qui n’ont pas la taille suffisante pour disposer d’un contrôleur de gestion. Ces organisations peuvent aussi bien être des petites entreprises que des unités opérationnelles atypiques de grands groupes. Étapes d'utilisation de la méthode UVA.
- Établir un tableau pour un article de base (représentatif de l'activité) en croisant les ressources consommées par postes de l'article et celles par gammes de l'entreprise. Il faudra utiliser une unité d'oeuvre homogène par postes. Par cette opération l'entreprise réalise l'analyse de l'activité.
- Établir un second tableau croisant la consommation de tous les postes et tous les montants de charges. Toute la difficulté est de réduire à néant les frais non imputables. Pour correspondre aux postes, les charges sont imputées par l'utilisation d'unité d'emploi (le terme unité d'oeuvre étant réservé aux postes). Le total par poste du tableau est appelé taux de poste UVA. Par cette opération il s’agit d’identifier les ressources consommées par les différents postes et non pas de répartir les charges de l’entreprise entre les postes.
- Calculer le taux de base de l'article (valeur d'une UVA) qui est la somme des taux de poste UVA uniquement de l'article multiplié par les unités d'oeuvre par poste. Cette opération permet d'évaluer l'effort de production de l'article.
- Calculer les indices UVA par poste qui sont la division des taux de postes par le taux de base de l'article. Cette opération permet d'évaluer la part d'un poste sur la valeur de la transaction.
- Calculer L'équivalent UVA qui est la somme des indices UVA multiplié par les unités d'oeuvre d'un produit de la gamme.
- Disposant de l'équivalent UVA, il est possible de réaliser de très nombreuses analyses avec le seuil de rentabilité, ou des tableaux de bord au niveau élémentaire ou global en conservant l'objectivité nécessaire.

Voir aussi

-Comptabilité
-Comptabilité générale Catégorie:Comptabilité de:Internes Rechnungswesen en:Management accounting es:Contabilidad de gestión fi:Johdon laskentatoimi nl:Management accounting
Sujets connexes
Activity-based costing   Comptabilité   Comptabilité générale   Contrôle de gestion   Juste-à-temps   Seuil de rentabilité   Stock   Tableau de bord  
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